Chiến lược mạng lưới chuỗi cung ứng: Toán học mới giúp các lãnh đạo ra quyết định linh hoạt hơn

Vấn đề này xuất phát từ việc khó đánh giá chính xác chi phí phát sinh do ma sát trong vận hành hàng ngày, khiến các nhà lãnh đạo mất tự tin về quyết định của mình.

Để giải quyết bài toán chi phí linh hoạt, các tổ chức đang áp dụng mô hình toán học mới về sự thích ứng của chuỗi cung ứng. Phương pháp này yêu cầu lãnh đạo tính toán chi phí của sự linh hoạt ngay từ khi lập dự án kinh doanh. Vicky Forman, giám đốc phân tích cao cấp tại Gartner, nhận định rằng trong khi các tổ chức thường lên kế hoạch cho các sự cố lớn, thì sự bất ổn hàng ngày - gọi là “sóng gió” - mới là nguyên nhân làm tăng chi phí liên tục, giảm chất lượng dịch vụ và gây hối tiếc trong các quyết định đầu tư.

Những kết quả đầu tư thành công hơn thường là những dự án đã đưa chi phí của sự bất ổn kéo dài vào phép tính từ đầu.

Mặc dù các biến cố lớn thường thu hút nhiều sự chú ý từ ban giám đốc, song thực tế chính các biến động hàng ngày như thay đổi nhu cầu, biến động lao động hay chi phí nhỏ lại là nguyên nhân hàng đầu làm giảm lợi nhuận dần dần. Gartner định nghĩa "sóng gió" là sự không ổn định có thể dự đoán được này, dẫn đến chi phí phát sinh ở các hạng mục như làm thêm giờ, tồn kho tăng và chi phí vận chuyển ưu tiên.

Theo Forman, việc tính toán chi phí của sự thích ứng vận hành không nằm ở việc xác định con số chính xác mà ở việc tạo ra một phạm vi cơ sở dựa trên dữ liệu lịch sử và kịch bản phân tích để hỗ trợ ra quyết định một cách tương đối chính xác. Các số liệu này nhằm so sánh các lựa chọn khác nhau như đầu tư thay thế, thời điểm đầu tư hoặc thậm chí là không làm gì, giúp nhà quản lý tự tin hơn trong lựa chọn.

Thực trạng ngành hiện tại còn nhiều khó khăn do thiếu dữ liệu chính xác và cập nhật. Báo cáo từ Viện Quản lý Chuỗi cung ứng (ISM) cho thấy 65% tổ chức chuỗi cung ứng vẫn sử dụng báo cáo thủ công để theo dõi hiệu suất nhà cung cấp, khiến khó xác định được chi phí cơ sở cần thiết cho phép tính.

Mô hình toán học mới này không chỉ tính đến ma sát hàng ngày mà còn xem xét khả năng linh hoạt của mạng lưới và vốn. Khả năng thích ứng mạng lưới bao gồm chi phí cố định hoặc bán cố định để đa dạng hóa nguồn cung, ví dụ như duy trì nhiều nhà cung cấp để giảm rủi ro. Khả năng thích ứng vốn là chi phí và thời gian cần để chỉnh sửa cấu trúc chuỗi cung ứng khi đối mặt với thách thức mới hoặc gián đoạn lớn.

Mô hình phân tích 4 yếu tố là chi phí trực tiếp (giá đơn vị, phí vận chuyển), hiệu suất dịch vụ (thời gian giao hàng và chi phí giao hàng trễ), chi phí quy trình nội bộ (quản lý nhân sự, giao dịch), và rủi ro gián đoạn (chi phí phát sinh do gián đoạn, như phí gấp, dừng sản xuất hoặc doanh thu thất thoát). Toàn bộ phép tính này cho phép doanh nghiệp lặp lại các đánh đổi khi rủi ro thị trường tăng lên.

Xu hướng này phù hợp với ghi nhận của ISM về việc các doanh nghiệp chuyển từ giảm chi phí đơn thuần sang áp dụng mô hình tính tổng chi phí sở hữu đã điều chỉnh theo rủi ro.

Việc xin phê duyệt cho chi phí đa dạng hóa ban đầu đòi hỏi đổi mới trong cách trình bày tài chính của doanh nghiệp. Forman nhấn mạnh rằng chuỗi cung ứng là nhân tố quyết định để đạt được mục tiêu kinh doanh, không chỉ đơn thuần là vận chuyển hàng hóa với chi phí thấp nhất. Khi các giám đốc chuỗi cung ứng (CSCO) liên kết đầu tư mạng lưới với các mục tiêu toàn cục, thay vì chỉ tập trung vào giảm chi phí, việc thuyết phục ban giám đốc sẽ dễ dàng hơn.

Cuộc thảo luận sẽ chuyển sang mục tiêu đạt chi phí tổng thể tối ưu với độ tin cậy cao nhất thay vì giá mua thấp nhất. Các CSCO thường chứng minh được rằng mạng lưới giá rẻ nhưng kém linh hoạt sẽ tốn kém hơn lâu dài để nhận được sự ủng hộ từ ban lãnh đạo.

Việc quản trị đầu tư theo phương pháp mới cũng đòi hỏi các CSCO xác định rõ thời hạn sử dụng dự kiến của thiết kế mạng lưới và đưa ra kế hoạch thay đổi, đảo ngược hoặc kết thúc dự án kịp thời. Forman cho rằng việc xem lại quyết định không nên bị xem là thất bại trong môi trường biến động mà ngược lại giúp giảm thiểu thiệt hại lớn hơn.

Phương pháp này ngăn ngừa tình trạng trì hoãn liên tục khi các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng do dự phê duyệt cuối cùng. Việc thiết kế các kế hoạch xoay chuyển đã được phê duyệt từ đầu giúp mạng lưới có thể điều chỉnh linh hoạt thay vì bị gãy gập, từ đó hạn chế hối tiếc và tránh trì hoãn thực thi.

Dù có công thức toán học và chiến lược, việc triển khai thực tế còn gặp khó khăn do rào cản tổ chức như quy trình phân mảnh, mua sắm phi tập trung và thiếu chiến lược dữ liệu. Việc áp dụng công nghệ cũng bị hạn chế do các bộ phận IT kiểm soát công cụ mua sắm và dự án quản lý cung ứng phải cạnh tranh nguồn lực với các phòng ban khác.

Để thực hiện toán học mới và giải quyết các vấn đề cấu trúc, các nhà phân tích đề xuất bốn bước cho nhóm mua hàng. Thứ nhất, đa dạng hóa nguồn cung và thực hiện giao nhận thay vì dựa vào một nhà cung cấp duy nhất. Thứ hai, nâng cao khả năng quan sát sâu vào chuỗi cung ứng qua bản đồ đa tầng để phát hiện các phụ thuộc tiềm ẩn. Thứ ba, rút ngắn chu kỳ ra quyết định để không dựa trên dữ liệu thị trường lỗi thời. Cuối cùng, thực hiện kế hoạch kịch bản thường xuyên để các nhóm liên phòng ban phối hợp ứng phó khi khủng hoảng xảy ra.

Bằng cách áp dụng phương pháp điều chỉnh theo rủi ro và có kế hoạch thay đổi linh hoạt, doanh nghiệp có thể đảm bảo các quyết định mua hàng hằng ngày hỗ trợ mục tiêu bảo vệ doanh thu và duy trì hoạt động ổn định.

Bài viết được biên tập với sự hỗ trợ của công cụ trí tuệ nhân tạo (AI), tổng hợp từ các nguồn tin dẫn bên dưới và đã qua kiểm duyệt của toà soạn Quang Minh Việt Nam.